Bir süreç ve bir zaman
Adına ister sorun diyelim ister hedef, ele aldığımız bir durum vardır ve bu durumu istediğimiz başka bir duruma dönüştürmek istersek, sorun çözmeye başlamışızdır. Bu bağlamda,
- Durum tesbiti ve analizi: Durum tesbiti hiç de göründüğü kadar kolay olmayabilir. (Baş ağrısı başta hissedilir ancak sorun böbrekte olabilir.) Gerçek durum saptanmadan getirilecek çözüm kararları başarısız olacaktır.
- Saptanan durumun dönüştürüleceği yeni durum (hedef) belirlenir.
- Hedefe ulaşabilmek için yenilmesi gereken engeller ve eldeki imkanlar (destekler) belirlenir.
- Engelleri yenmenin yolları ve destekleri geliştirme seçenekleri belirlenir.
- Yolların ve seçeneklerin analizi: Çoğu zaman engeller ve destekler birden fazladır ve her biri ilk bakışta görülecek netlikte değildir. Çözümlemenin amacı bunları ve etkilerini belirginleştirmektir.
- Seçeneklerden mümkün olan en iyi seçenekler üzerinden eylem planı belirlenir. Bu planın onaylanması ve yürürlüğe konması bir karardır.
Yürürlükteki planın uygulanması ve gelişmeler hedefe uygunluk açısından ölçülür, gerekirse sapmalar düzeltilir (ara karar) ve gerekirse yeni eylem planı yapılır. (karar)
Bu karar süreci, sadece kendi birikimimizdeki verilerle çözdüğümüz bireysel bir sorunumuzun çözümünde, biraz daha büyük, aile boyu bir sorunu aile boyu verileri kullanarak çözmekte, bir şirketin finansman sorununun çözümünde, uzatmayalım, bir ülkenin eğitim sorununun çözümünde veya dış güvenliğinin güven altına alınmasında kullanılır.
Değişen şey, sorun büyüdükçe daha çok veri ve daha çok uzmanlık kullanılmasıdır.
Bütün bu adımlar atılırken zaman geçer çünkü karar süreci, hiç bir şey harcamasa dahi, zamanı harcar. Kullanılan verilerin çokluğu ve uzmanlıkların derinliği harcanacak zamanı büyütür.
Basit bir örnek: Haftalık yaş sebze ve meyve ihtiyacını semt pazarından karşılarım. Bunu inceleyelim örnek olarak.
Hedef: Ailenin bir haftalık meyve ve sebze ihtiyacını karşılamak.
Durum değerlendirmesi: Rutin ihtiyaçlar bellidir. Buz dolabı ve kiler dolabının kontrolü, veri,
Özel ihtiyaçlar: Aile bireylerine sorulur. (Uzmanlar ve yanal katkı)
Finansal değerlendirme: Pazar nakit çalışır. Gerekli nakdin varlığının doğrulanması. (Engelleyici/destekleyici faktörlerin belirlenmesi ve sağlanması)
Karar: Pazar listesi
Ara karar: Miktar dikkate alınarak arabayla gitmek.
Karar (Son) ve eylem planı: Liste içeriği malzemeyi almak için arabayla pazara gidilecek.
Bu örnek sık karşılaştığımız basit bir karar sürecidir ve benim her hafta beş ila on dakika zamanımı alır. (Eylem zamanı hariç. Bu bizim şartlarımızda kırk beş dakika alır.)
Belirttiğim gibi, büyük kararlar daha büyük zaman alacaktır zira milyonlarca veri, yüzlerce yanal faktör, onlarca uzman devreye girebilir. Nihai karar vericinin önüne en fizibil birkaç seçenek getirinceye kadar bu süreç çalışır.
Son söz:
Küçük işler küçük süreçlerde ve kısa zamanda karara bağlanır. Hatalı kararın hasarı da küçüktür veya ihmal edilebilir.
Büyük işler büyük ve karmaşık (iç içe) süreçlerde ele alınır ve büyük olan tahribat riskleri de karar sürecinin bir parçasıdır. Bu yüzden başarı potansiyeli yüksek bir karara ulaşmak için ciddi uzunlukta zaman harcanır. (Büyük şirketler ve devlet dairelerinde bu yaşanır.) Bununla da kalmaz, alınan kararın sonuçları gözlenir/ölçülür ve geri-besleme yapılır. Geri beslemenin mahiyetine göre, eylem aynen sürdürülür veya düzeltici kararlar alınır. Bunlar ve önceki adımlar önemli uzunlukta zaman harcanır.
Bu konuyu, karar noktasını tek kişiye yoğunlaştırarak, hızlı kararlar alınacağını iddia eden ve başkanlık sistemine 'evet' öğütleyenlerin tezi üzerinde düşünürken inceledim.
Son karar vericinin harcadığı zaman devede kulak bile değildir.
Esasen, karar sürecini kısaltmak için önceden zaman harcamak gerekir. Şunu demek istiyorum: Büyük şirketler veya devlet gibi büyük örgütler, ileride karşılaşılabilecek halleri önceden düşünerek planlamalar yapar ve buna göre hazırlık yaparlar. O halle karşılaşıldığında, 'X Planı uygulanacaktır' diye bir duyuru yapılması sistemi harekete geçirir ve önceden planlanan adımlar atılır. Örgütün tüm kademeleri görevlerini bildikleri için uyum ve etkinlik kesindir. Planların işlevselliği de tatbikatlarla test edilir. (Askeri tatbikatlar ve harp oyunları bir planın test edilmesidir örneğin.)
Örgütlerin tepe yöneticileri, olası halleri öngörmek suretiyle, bunlar için etkin planlar yaptırmakla ve bunları test ederek doğrulamakla kolay ve başarılı kararlar verirler. Bu tür hazırlıklar yapılmadan, 'olsa olsa böyle olur' türü kararların başarısı tamamen şansa kalmıştır ve sonuç yüksek maliyetli olabilir.
Sonuç olarak, önerilen yetki odaklanmasının, hızlı ve başarılı kara üretmeye bir reçete olabileceğini düşünmüyorum. Büyük işlerde, 'Ben yaptım. Oldu' yöntemi başarılı olamaz. Hataların maliyetini vatandaş çeker.
Basit bir örnek: Haftalık yaş sebze ve meyve ihtiyacını semt pazarından karşılarım. Bunu inceleyelim örnek olarak.
Hedef: Ailenin bir haftalık meyve ve sebze ihtiyacını karşılamak.
Durum değerlendirmesi: Rutin ihtiyaçlar bellidir. Buz dolabı ve kiler dolabının kontrolü, veri,
Özel ihtiyaçlar: Aile bireylerine sorulur. (Uzmanlar ve yanal katkı)
Finansal değerlendirme: Pazar nakit çalışır. Gerekli nakdin varlığının doğrulanması. (Engelleyici/destekleyici faktörlerin belirlenmesi ve sağlanması)
Karar: Pazar listesi
Ara karar: Miktar dikkate alınarak arabayla gitmek.
Karar (Son) ve eylem planı: Liste içeriği malzemeyi almak için arabayla pazara gidilecek.
Bu örnek sık karşılaştığımız basit bir karar sürecidir ve benim her hafta beş ila on dakika zamanımı alır. (Eylem zamanı hariç. Bu bizim şartlarımızda kırk beş dakika alır.)
Belirttiğim gibi, büyük kararlar daha büyük zaman alacaktır zira milyonlarca veri, yüzlerce yanal faktör, onlarca uzman devreye girebilir. Nihai karar vericinin önüne en fizibil birkaç seçenek getirinceye kadar bu süreç çalışır.
Son söz:
Küçük işler küçük süreçlerde ve kısa zamanda karara bağlanır. Hatalı kararın hasarı da küçüktür veya ihmal edilebilir.
Büyük işler büyük ve karmaşık (iç içe) süreçlerde ele alınır ve büyük olan tahribat riskleri de karar sürecinin bir parçasıdır. Bu yüzden başarı potansiyeli yüksek bir karara ulaşmak için ciddi uzunlukta zaman harcanır. (Büyük şirketler ve devlet dairelerinde bu yaşanır.) Bununla da kalmaz, alınan kararın sonuçları gözlenir/ölçülür ve geri-besleme yapılır. Geri beslemenin mahiyetine göre, eylem aynen sürdürülür veya düzeltici kararlar alınır. Bunlar ve önceki adımlar önemli uzunlukta zaman harcanır.
Bu konuyu, karar noktasını tek kişiye yoğunlaştırarak, hızlı kararlar alınacağını iddia eden ve başkanlık sistemine 'evet' öğütleyenlerin tezi üzerinde düşünürken inceledim.
Son karar vericinin harcadığı zaman devede kulak bile değildir.
Esasen, karar sürecini kısaltmak için önceden zaman harcamak gerekir. Şunu demek istiyorum: Büyük şirketler veya devlet gibi büyük örgütler, ileride karşılaşılabilecek halleri önceden düşünerek planlamalar yapar ve buna göre hazırlık yaparlar. O halle karşılaşıldığında, 'X Planı uygulanacaktır' diye bir duyuru yapılması sistemi harekete geçirir ve önceden planlanan adımlar atılır. Örgütün tüm kademeleri görevlerini bildikleri için uyum ve etkinlik kesindir. Planların işlevselliği de tatbikatlarla test edilir. (Askeri tatbikatlar ve harp oyunları bir planın test edilmesidir örneğin.)
Örgütlerin tepe yöneticileri, olası halleri öngörmek suretiyle, bunlar için etkin planlar yaptırmakla ve bunları test ederek doğrulamakla kolay ve başarılı kararlar verirler. Bu tür hazırlıklar yapılmadan, 'olsa olsa böyle olur' türü kararların başarısı tamamen şansa kalmıştır ve sonuç yüksek maliyetli olabilir.
Sonuç olarak, önerilen yetki odaklanmasının, hızlı ve başarılı kara üretmeye bir reçete olabileceğini düşünmüyorum. Büyük işlerde, 'Ben yaptım. Oldu' yöntemi başarılı olamaz. Hataların maliyetini vatandaş çeker.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder